编辑/菠菜的星空

企业家有两种，一种是“造钟者”，一种是“报时者”。

“报时者”企业家喜欢率领团队在一线打仗，从战略制定到战略执行都严重依赖其个人能力，一旦企业离开这个企业家，公司的业务将会出现停滞甚至衰退。

“造钟者”企业家热衷于打造一个不依赖任何个人而能永续生存的企业运作机制，企业家离开后，企业依然可以在一个优秀的机制下良性运转。

——吉姆·柯林斯在《基业长青》

如果不是5名赌徒在6月份策划实施的那桩惊天绑架案，何享健不会再次成为大大小小媒体头条新闻的焦点人物（如下图）。

自2012年退出美的集团管理之后，他就保持一种半隐居状态，经常打高尔夫球，偶尔陪夫人到世界各地旅游，把更多精力用于做慈善。

何享健性格内向、沉默寡言、不爱抛头露面。长期以来他刻意与媒体保持距离，拒绝各种采访。但是为人很朴实随和，邻居经常看到他在小区里独自出入，一个人在会所用早餐。即便他在闹市出现，人们也很难将眼前这位老人与一位超级富豪关联起来。

但是，在广东顺德这个名叫北滘的偏远小镇上，他和他的创立的美的集团，已经成为一个奇迹。

美的集团已是目前国内A股市值最高的家电类上市公司，总市值超过4300亿元。在海内外拥有15万名员工、近200家子公司、60多个海外分支机构，连续四年上榜《财富》世界500强。2019年排名第312位。何享健本人也以216亿美元的财富位居《2020福布斯全球亿万富豪榜》第36位、中国富豪排名第6位，排名逼近李嘉诚，超过丁磊、杨惠妍。

企业能做到这么大，创始人却如此低调无闻，在这个各类明星创始人和CEO如过江之鲫的时代，显得非常另类。与美的50年从5000元到4300亿近1亿倍的增长奇迹对比起来，他的低调务实令人不安，在天不怕地不怕的董明珠董小姐心中，何享健是少数几位令她感到“可怕的人”。

何享健和沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一样，把一生大部分的时间，都无休止地花在努力建立企业制度、机制，发展组织能力上，而不是用于发展自己的领袖魅力。他或沉迷于技术研发、产品生产销售等具体细节，这种企业家被吉姆·柯林斯称为——造钟人。

一

何享健创立美的时间，比任正非创立华为、柳传志创立联想的时间都要早。他在1968年就开始创办自己企业，那是一个还不允许有“企业”存在的年代。当时人们都在忙着“抓革命，促生产”，时不时召开批斗会和上街游行，开公司在当时看来有投机倒把的嫌疑。

为了解决吃饭问题，何享健带领23位农民，东拼西凑筹集了5000元资金，以生产自救的名义成立了北滘街办塑料生产组。这个生产组在成立后的12年里，仅仅勉强维持生存。为了活着，他们什么能赚到钱就生产什么。最初是用简陋的生产设备加工生产塑料瓶盖，后来生产药品玻璃瓶、皮球，还搞过汽车配件、发电机。一直到1980年，何享健在为广州第二电器厂生产的“钻石牌”风扇做加工装配时，才真正捕捉到属于自己的机会。

在风扇装配代工过程中，何享健和工人们发现，其实生产风扇并没有那么难，与其为他人做加工装配，倒不如在外面买些配件加上现有零件自己生产整台风扇。1980年11月，何享健手工打造出第一台40厘米台扇，取名为“明珠牌”，一头闯进风扇生产领域。这年他通过公开征集，选用了“美的”作为自己产品的品牌名称和注册商标。随后几年间，他通过一款仿制的塑料转页风扇在市场上一炮打响，并在1985～1986年的全国5000多家企业参与的风扇大战中拔得头筹。

通过产品创新，美的先后开发了壁扇、排气扇、豪华型落地扇等10多个系列的产品，产值每年成倍增长，在80年代末便奠定了国内风扇领域龙头老大的地位。1986年，何享健提出“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的策略，开始杀入海外市场，到1989年美的产品已经畅销世界五大洲36个国家和地区，创汇8000多万美元，连续4年保持全国台、地扇出口之冠。

1985年的4月8日，美的成立了空调设备厂，收购了广州航海仪器厂一条下马的空调生产线，通过借鸡生蛋的方式，进入空调行业，经过4年艰苦摸索后，取得了巨大发展。1989年与香港兴伟制冷厂、香港西达有限公司合资成了空调设备厂，1990～1992年间年投资建设了国内设备、技术最先进、生产规模最大的空调生产基地，并由此进入第二个高速增长时期。1998年又收购了东芝万家乐，进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链条，并为21世纪成为全球家电巨头修好了的跑道。

1992年，邓爷爷南方谈话后，顺德率先开始试点企业产权制度改革。当时，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，而何享健意识到这是个很好的机会，他认为这样既可以争取到募集资金的机会，还可以通过股份制改造使企业发展更规范。于是，他积极主动找政府要求试点，争取到顺德唯一的股份制试点名额。

一年之后，美的登陆深交所，成功募得12亿资金。

作为第一家上市的乡镇企业，美的被形容为“一驾三轮车，驶上了高速公路”。

二

品类和规模的扩张为美的带来早期高速的增长，到1996年之前美的营收年均复合增长率高达50%。但在高速增长中，美的与其它企业一样也毫无例外地遇到成长的烦恼。

当时，美的的生产线已经拥有包括空调、电风扇、电饭煲在内的五大类1500个品种的产品。这些品类庞杂的产品都由总部统一管理生产、销售，基层缺乏动力和压力。企业组织架构和运营机制的弊端开始暴露出来，当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，何享健每天有看不完的文件，签不完的字；职能部门负责人与业务经理们权责不清，出现了一种混合责任制或者无责任的状况；大一统的制造、营销模式下的产销不协调问题，已经使得内部矛盾重重，管理混乱，制约着企业活力。

1996年，美的空调下滑到行业第七位。1997年，美的的销售收入在上年突破25亿元后大幅跌落到20亿元左右，增速由上一年的29.3%直下为-12.9%。更糟糕的是，顺德政府为搭建顺德家电航母，甚至有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，何享健和美的遭遇到了有史以来的最大的一次危机。

1997年发生的这一幕对于何享健而言可能是终身难忘的。面对残酷的现实，何享健认为“逆境对美的不仅不是坏事，反而是好事”，他拒绝了政府的兼并重组建议说：“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。这促使何享健开始深刻反思比品类和规模扩张更为根本的组织发展和经营机制的问题。

认真考察研究了美国、日本等发达国家企业的管理模式之后，何享健从美国通用汽车公司“斯隆模式”中汲取到了经验。1997年，何享健力排众议，在美的推行事业部制改革，同时起用大批年轻人担任各事业部负责人，并劝退了一些无法适应新环境的元老们。

新的事业部制架构下，各个产品经营单位独立核算，成为经营主体和利润中心。美的以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部独立经营、独立核算，研发、生产、销售甚至人事权，都由公司事业部自己负责。总部只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权，其它权力全部下放。美的为此还订立了一本70多页的《分权手册》，这本手册理顺了各层级的关系，详细而清晰地描述了业务流程，也划分了权力和责任范围，为美的的分权提供了制度化的保障。

事业部制的精髓就在于分权制，强调放权经营、灵活管理，对市场变化做出快速反应。比如在家电卖场，竞争对手用降价吸引顾客，业务员可以不必请示走流程，2分钟后就可以自主调价、优惠促销。这相当于把指挥部建到了市场前线，开抢与否让听得到炮声的战士自己决定。

何享健通过事业部改革重新激发了企业的组织活力，1998年美的就实现销售收入30亿元，业绩增长速度一下提升至67.38%，一举扭转业绩下滑势头。空调产销增长80%，风扇销量居全球之首，电饭煲成为行业冠军，电机、小家电产品名列前茅；1999年，美的销售收入为80亿元；2000年突破百亿大关，达到105亿元。从30亿到100亿的跨越，美的只用了4年的时间。

在1998年的美的创业三十周年突出贡献人报告会上，何享健总结道：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”他强调：“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”这句话成为何享健广为流传的一句经典名言。

这次变革，也使得何享健和美的高层们深刻认识到，机制是企业管理中的第一重要因素，关系到美的今后经营成败的最大问题是机制能否保持活力，管理能否保持先进。

也正是从这一年，何享健从企业的日常经营管理中抽身出来，将更大的权限下放给经理人，自己一门心思专注于“造钟”。

三

事业部改革后，老同志们让了位置，内部大批职业经理人迅速崛起。为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划。2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表地方政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。

理顺了内部产权、管理机制问题后，美的在21世纪头十年快速发展。从2000年的百亿规模，到2010年首次突破千亿营收，十年内成长了十倍。

从2001年开始，何享健带领美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设、职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面花了很多工夫。也就是从那时起，何享健就开始考虑企业传承和持续发展问题，花十年时间来准备交接班。

何享健曾花大量的时间和精力研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承制度脱不开关系。何享健认为家族式企业对于美的而言弊远大于利，所以他很早就决定，美的一定不会成为家族式企业。他说：“我的理想是要把美的打造成一个现代企业，要建立个所有者、董事会与经营层三分开的完善的治理结构，我相信美的最终会向这个方向发展。”

将美的的事业打造成健康、稳健发展的百年常青树，是何享健事业发展的核心目标。经过近40年的努力，何享健带领美的建立了专业化的职业经理人队伍，形成完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。并且推动美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理。何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”

何享健曾被业内公认为是不带手机的潇洒老板，他总是笑称，很多事情他们不用请示我，我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。在业界，他的高尔夫水平也是数一数二，除了周六、日要打球，周一到周五也总有一两天在球场上度过。这与大多数企业家老总一年上365天班，夜以继日的辛劳形成了鲜明的对比。

何享健的潇洒来源于他推行实施事业部制、对职业经理人大胆分权放权、让别人替自己操心。何享健说“做企业的人不要整天想着自己怎么把所有事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干，自己怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制的住，不能乱干。”

何享健有一项基本原则：能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。这不仅不会因为他权力过大留下隐患，相反会令他全力以赴去开展工作。干得好会享受充分授权的提拔，干得不好也会面临严峻的考验。

对于何享健来说，他只关注集团战略，把握"美的航母"的大方向。尽管他对家电行业及企业内部的所有问题都了如指掌，但他不会贸然干涉下属越级指挥。他说：“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”

美的分权是建立在信息对称（玻璃箱式透明）与有效管控体系的基础之上，建立了基于财务的内控系统，基于法务的风险管控，基于审计和IT系统过程控制的管控系统，做到管而不乱。美的的监控体系很厉害，审计、法务、财务，一杆子插到底。其中，最厉害的一点，叫做“现金不见面、收支两条线”。不论你是采购、业务、甚或事业部主管，所有的现金流都不会经过你手，全权由集团独立运作的财务公司负责收、付款。在流程、制度的约束下，这种“玻璃箱式管理”，给予老板和经理人彼此更大空间和自由。

在美的，经理人有了充分的施展空间，当然回报也惊人的。家电行业内流传着一个公开的秘密：“美的的经理人在行业里是最威风的，二级集团总裁的身价至少在千万级，事业部层面则不低于百万级。他们活得更像老板，而不是在给别人打工。"

在美的，职业经理人有三块收入：年薪、绩效分红、股票分红。每年都会根据综合绩效关键指标，对经理人进行绩效考核。综合绩效评分达标，就会有绩效分红，绩效分红会是本薪的数倍。2011年为美的集团引入融睿投资、鼎晖投资作为战略投资者后，又把市值约10亿元的美的集团3%的股权奖励给50多名美的职业经理人，并推动美的集团整体上市，将经理人的利益与公司利益深度绑定在一起。以美的集团董事局主席方洪波为例，2019年方洪波基本薪酬为963万元。但薪酬只是一小部分；至2019年末，方洪波还持有1.37亿股美的集团股票，这给他带来巨大收益，当年分红2.2亿元是薪酬22倍，这部分股票市值也超过90亿元。

近十几年来，何享健一直在逐步放权，为继任者的精彩表现搭建坚实的舞台。经过深思熟虑，2009年秋天，何享健辞任了美的电器董事局主席并退出董事会，由方洪波任董事局主席兼任总裁。这次人事变动也让美的电器成为国内前所未有的老板及家族成员都不在董事会的企业。

在何享健全面退出美的管理、方洪波接班之后，美的依然保持了稳健的优质增长，美的营业收入从2012年的1026亿元，增长到2019年2782亿元，复合年增长率达13.28%；归属于上市股东的扣非净利润从2012年30亿，增长到2019年的227亿，复合年增长率达28.78%。美的从2016年登上《财富》世界 500 强榜单后，到2019年排名第 312 位，提升了169 位，《财富》 中国 500 强榜单，美的集团排名第36 位，连续 5 年蝉联同行业第一。

用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念……把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价

在吉姆柯林斯看来，优秀的领导者并不局限于奋身敲钟报时，而是打造一个离开任何人都能有效运转的系统。企业家选择造钟还是报时，是关乎企业生命力的选择。

在这种意义上，何享健是一个卓越的造钟者，美的也因此成为基业长青的标杆。